编辑本段1.何为零库存

"零库存"是一种特殊的库存概念,其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念,甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
  零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实行准时制(jit:just in time)生产,在管理手段上采用了看板管理,以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压,而且在实现jit的这个过程中,也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义,则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中,不以仓库储存的形式存在,而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当,这和有否拥有库存没有关系,问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
  如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话,例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。

编辑本段2.零库存的形式

零库存是对某个具体企业,具体商店,车间而言,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。
  1.委托保管方式
  2.协作分包方式
  3.轮动方式
  4.准时供应系统
  5.看板方式
  6."水龙头方式"
  7.无库存储备
  8.配送方式
  零库存形式之一:委托保管方式
  委托保管方式:接受用户的委托,由受托方代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再保有库存,甚至可不再保有保险储备库存,从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于:受委托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,用户不再设库,同时减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量于生产经营。但是,这种零库存方式主要是靠库存转移实现的,并不能使库存总量降低。
  零库存形式之二:协作分包方式
  协作分包方式:即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式,这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
  在许多发达国家,制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导,分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按主企业的生产速率,按指定时间送货到主企业,从而是使主企业不再设一级库存,达到推销人或商店销售,可通过配额、随供等形式,以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售,使分包者实现零库存。
  零库存形式之三:轮动方式
  轮动方式:轮动方式也称同步方式,是在对系统进行周密设计前提下,使个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
  零库存形式之四:准时供应系统
  在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动,这不仅是一件难度很大的系统工程,而且,需要很大的投资,同时,有一些产业也不适合采用轮动方式。因而,广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统,而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话,那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。
  零库存形式之五:看板方式
  看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,也称"传票卡制度"或"卡片"制度,是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节指定供应,从而协调关系,做到准时同步。采用看板方式,有可能使供应库存实现零库存。
  零库存形式之六:"水龙头方式"
  水龙头方式,是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进,已发展成即时供应制度,用户可以随时提出购入要求,采取需要多少就购入多少的方式,供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。
  零库存形式之七:无库存储备
  国家战略储备的物资,往往是重要物资,战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用,所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要,一般这种储备都保存在条件良好的仓库中,以防止其损失,延长其保存年限。因而,实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备,是仍然保持储备,但不采取库存形式,以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来,以备万一,在仓库中不再保有库存就是一例。
  零库存形式之八:配送方式
  这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。

编辑本段3.如何做到零库存以及部分企业战略

  从库存概念上来理解的话,零库存永远只是各个生产商、代理商的追求,因为严格从操作意义上来说,零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约,企业的库存不可能为零,所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是,通过有效的运作和管理,企业可以最大限度地逼近零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。
  现在我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后,首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后,才能正确预测出无聊的准确需求量以及供求时间。
  家电企业美的有这样一个理念:宁可少卖,不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法,也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业,控制原材料和零配件库存更是重中之重。一般情况下,包括手头正在进行的作业在内,dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5~6个小时的出货量。这种模式,就是JIT方式,即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。
  要想作准预测,来自市场的信息更是不可忽视。然而,从销售渠道中逐级反馈得到的信息,容易产生“皮鞭效应”,因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道,但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处,从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高,为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短,面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息,这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁(VMI:Vendor Managed Inventory,供应商管理库存)。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况,从而及时制订批量生产计划,实现为沃尔玛自动补货。这样,一方面减少占用沃尔玛的库存资源,同时也可以节省自己的生产资源,减低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助,信息系统中也有装备精良的预测模型,但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止,没有哪家企业能够做到100%的准确预测,如果滞销,则作为库存积压,如果脱销,则不能满足市场。
  毕竟是买方市场了~ 作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为,然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。
  现在来看海信的例子。海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品,并有一个反应迅速的营销体系,以更迅速地把它们交到消费者手中,周期尽可能缩到最短,有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率,很好地降低了经营风险,并能及时提供给消费者高质量的"保鲜"产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划,如年度的销售额,产量,市场占有率,销售网点,等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络,现在它的产品在市场上总共有20个型号,每个型号仓库里有多少台,分公司仓库里有多少台,以及分公司下辖的网点有多少台机器,都有准确的统计数据,而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络,每一天销售多少台机器都有能一清二楚,这样使调配资源有充分的依据。同时,为确保各管理环节的落实,他们还实行百分制考核,包括市场销售人员,每个月都要打分,对每个人的任务的完成时间,完成程度都落到实处,绝不能有虚假。
  这样我们看到,零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略,首先就要从头做起、从开始做起,做好最基本的库存控制,了解库存的战略意义,并做出适宜的库存战略管理计划,这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。
  而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的本土战略。
  戴尔的营运方式是直销,在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下,公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机,而不是像很多企业那样,根据对市场预测制定生产计划,批量制成成品。真正按顾客需求定制生产,这需要在极短的时间内完成,速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网,戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后,供应链系统软件会自动地分析出所需原材料,同时比较公司现有库存和供应商库存,创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂,戴尔再花30分钟时间卸载货物,并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时间仅有7个小时,而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。
  而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。
  零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式,订一台产一台,产一台卖一台,否则有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告,仍然是在主打几款产品,而不是在强调按需定制,只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。而要求戴尔为所购买的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中,而且,一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务,多承受几百块的成本。同时,电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家,因为卖场里可以多一些选择机会,购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品,非要试用几下,才能买得踏实。
  国情决定购买习惯,购买习惯决定销售方法,戴尔在中国采用分销和直销结合的形式,能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的,这足以使其成为有力的市场竞争者。分销,是戴尔适应市场的行为。而合理的库存战略,则是支持和推动企业发展的强力后援。

编辑本段四.总结语

  企业自诞生之日起,就难以摆脱库存的困扰,如何降低库存成本、 提高库存周转效率,一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此,“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是,由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的,产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的,而不仅是某个环节。所以,所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础,而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
  因此,要真正实现“零库存”,需要以下几个必要条件:一是整条供应链的上下游协同配合,仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当,并且足够高,因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的,这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。所以,“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境,乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”,只会使强势环节欺压弱势环节,最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看,实现整条供应链的信息化联动,才是通向“零库存”的必由之路。

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最近更新:2008/12/2 17:01:29
创建者:李翔